5 типов начальников: выбирай по вкусу

5 типов начальников: выбирай по вкусу - 20061107193943968_1Кто может — работает, кто не может — учит. Кто не может учить, тот управляет".
Из законов Паркинсона.

Начальник есть над всеми. Даже над самым главным начальником всегда есть кто-то, кто принимает его на работу. И начальников также снимают с работы, как и всех остальных людей. Чтобы ответить на вопрос "почему", нужно определить, к какому именно типу начальников вы относитесь. Это будет полезно и для тех наших читателей, которые, став руководителями, готовы преобразовать себя для того, чтобы по-настоящему сплотить коллектив, стать уважаемыми и, может быть, даже любимыми начальниками.
Начальник есть над всеми. Даже над самым главным начальником всегда есть кто-то, кто принимает его на работу. И начальников также снимают с работы, как и всех остальных людей. Чтобы ответить на вопрос "почему", нужно определить, к какому именно типу начальников вы относитесь. Это будет полезно и для тех наших читателей, которые, став руководителями, готовы преобразовать себя для того, чтобы по-настоящему сплотить коллектив, стать уважаемыми и, может быть, даже любимыми начальниками.

Тип первый — люди амбициозного плана, готовые и способные (по собственному мнению) руководить кем и чем угодно. Обычно это натуры с ярко выраженной эмоциональной окраской. Они не терпят возражений, критики и любые неудачи объясняют внешними обстоятельствами.
Нам пришлом быть свидетелями того, как в одном крупнейшем банке (после кризиса исчезнувшем) численность работников возросла до немыслимых размеров. В панике руководство пошло на создание в банке отдела труда и заработной платы, назначив его начальницей молодую даму, которая с невероятной энергией отстояла свою позицию в вопросе об управлении трудом самыми, на ее взгляд, прогрессивными методами. Она стала приглашать консалтинговые фирмы, которые внедряли реинжиниринг, пытались наладить небывалый уровень взаимодействия членов коллектива, создать эффективнейшие команды. На тренинги и даже измерение физиологических параметров работников тратились большие деньги, проводились ролевые игры-

Руководительница была абсолютно уверена в своей правоте, уповая на новаторские методы, описанные в многочисленных популярных брошюрах. Никакие, даже осторожные возражения не принимались. Полностью игнорировались абсолютно надежные и давно применяемые во всем мире методы установления численности персонала и определения уровня заработной платы.

Тем не менее, при гигантской численности работающих в банке, средняя заработная плата как была, так и оставалась на уровне 1000 долларов США. Производительность неуклонно снижалась. Об этом заявляли руководители практически всех подразделений банка, а число заявок на прием новых сотрудников столь же стабильно возрастало.

Даму, в конце концов, сняли. Она ничего не поняла, и некоторое время пребывала в шоке. Но тут "подоспело" 18 августа, и руководительница объяснила все свои неудачи надвигавшимся в то время кризисом. Сейчас она с прежним азартом предлагает свои услуги вновь нарождающимся банкам и, надо сказать, не без успеха.Тип второй — начальники, способ управления которых выражается известнейшей советской формулой "Я начальник — ты дурак". Такой руководитель выстраивает из себя образ непогрешимой машины, которая в любых условиях "выдает" команды, обязательные для исполнения.

Надо сказать, что такие руководители, как правило, в достаточной степени опытны и профессиональны. Они не так уж и плохи, особенно тогда, когда жизнь организации зависит от четкости и слаженности работы всего персонала. Например, в работе пожарных, в экипажах самолетов и кораблей, в разведке и, естественно, в армии.

Но в производственных условиях такие методы воздействуют лишь на людей, привыкших к работе "от и до", а в современной российской бизнес-практике такой режим успеха не приносит. Поэтому в коммерческих организациях этот стиль руководства, даже являясь на каком-то этапе успешным, рано или поздно приводит к конфликтам, текучести и в целом к деградации всей фирмы.

Тип третий — неспокойный, не очень уравновешенный человек. Он, хотя и благожелателен в своих намерениях, но профан в управлении. Он убежден, что в подразделениях проблемы взаимоотношений между подчиненными должны решаться управленцами среднего уровня. Решение же общих для всей фирмы проблем — вот задача высшего руководства.

Такой тип руководителя распространен сегодня в страховых компаниях, консалтинговых фирмах и большинстве финансовых организаций. Психологической особенностью такого начальника является нежелание, даже лень, лично контактировать с людьми, решать конфликты и вообще руководить коллективом. Тем не менее, характер такого руководителя совсем не вялый и всю атрибутику власти он обожает.

Нам пришлось на протяжении полутора лет наблюдать руководителя-женщину, которая, уповая на службу управления персоналом, целиком и полностью доверяла начальникам подразделений вопросы управления коллективами. Ее вмешательства проявлялись спонтанно и довольно редко. Нельзя сказать, что общий климат взаимоотношений между людьми ее не беспокоил. Какое-то время ею культивировался в компании стиль задушевной заботы о каждом сотруднике, скрупулезно отслеживались даже дни рождения детей. В повседневных контактах демонстративно насаждалась деловая доброжелательность, а праздники вообще отмечались роскошно и в атмосфере почти семейных отношений.

Подобный стиль взаимоотношений никак не способствовал повышению эффективности работы всей фирмы. Хорошее отношение со стороны руководства стало восприниматься людьми как должное и не требующее в ответ повышенного служебного рвения. При этом нахлебническая интуиция коллектива обострилась до такой степени, что мельчайшие промахи руководительницы в распределении благ и ласк (всем никогда не угодишь!) вызывали бурное возмущение и желание отомстить. Но начальница для прямых возмездий была недосягаема, поэтому энергия недовольства выливалась в злорадные сплетни, слухи о неудачах фирмы и скрытый саботаж при выполнении непосредственных обязанностей.

Постепенно на общем фоне благожелательного отношения ко всему коллективу в адрес недовольных стали возникать сначала точечные санкции за отдельные проступки. Потом пошли выборочные гонения на некоторых "обнаглевших" руководителей и работников. В конце концов, прекраснодушие сменилось жесткими скандальными мерами морального и материального воздействия на весь коллектив. В финале — люди стали увольняться, иногда даже отправляя учредителям фирмы мстительные кляузы на руководство. Набрали новый коллектив, но все повторилось один к одному. Сейчас в этой организации опять "смена караула".

Тип четвертый, пожалуй, наиболее оптимальный. Таких обычно называют технарями или технократами. Здесь все предельно рационально. В организации ставится задача: каждую функцию обсчитать с точностью до минуты. Исполнительность насаждается любыми методами. Это, безусловно, дает свои результаты, особенно если руководитель сам является образцом исполнительности (в таких случаях это, чаще всего, именно так) и организованности.

Технарь упорно проводит своего рода кристаллизацию коллектива. В нем остаются преданные работе и руководителю люди, которые со временем доводят свою работу до автоматизма, не считаясь с затратами личного времени. Однако за такую манеру управления сам руководитель и его сотрудники, как правило, платят колоссальными личными перегрузками.

Справедливости ради, надо отметить, что подобного рода фирмы встречаются нечасто.

Еще реже, к сожалению, встречается тип пятый. Такой руководитель спокойно и точно управляет своим коллективом. Это, по-видимому, происходит тогда, когда природная уравновешенность, благожелательность и твердость счастливо сочетаются в одном человеке. Эти качества сопрягаются с постоянным желанием узнать больше о руководстве людьми, управлении производством и постоянно этому искусству учиться. Так, собственно и рождаются выдающиеся руководители. Их отличает великое умение отделять вопросы руководства людьми от чисто "менеджментских" способов управления функциями организации. Как один из критериев такого руководства можно рассматривать постепенное перерастание прямого управления людьми в систему, которая известна менеджерам как принцип "правления по отклонениям". Логика этого принципа такова: руководитель вмешивается в дела только тогда, когда в управляемом им коллективе возникают ситуации (собственно отклонения), которые требуют вмешательства.

Отклонения могут возникать по двум причинам. Первая — проблемного свойства — проявляется, когда возникает неожиданная для всей организации ситуация и от руководителя требуется быстрая мобилизация его личностных качеств, его информационных и административных ресурсов.

Вторая причина зависит, скажем так, от свойства исполнителей, их профессионализма, смекалистости, опыта. Здесь срабатывает естественный способ взаимоотношений, когда более сильный профессионал-начальник подхватывает часть работ, вытягивает их. Дальше его вмешательство прекращается.

Выработать стиль работы "по отклонениям" очень трудно. Но, выработав его, еще сложнее удержать коллектив в рамках такого руководства. Ведь люди всегда стремятся переложить часть своих функций на руководителя, если тот "в интересах дела" готов подхватить и выполнить работу за своего подчиненного.

Чувствуя и понимая это, руководитель всегда может ожидать массированного нарастания спровоцированных коллективом отклонений, сознательного преувеличения возможных последствий и даже запугивания ими.

Разумеется, что указанные типы руководителей выбраны нами, как наиболее показательные. Но если начинающему начальнику удается себя хотя бы приближенно идентифицировать с каким-то из них — это уже какая-то гарантия будущего успеха в руководстве людьми. Ведь известно, что самый лучший способ исправить ситуацию — это найти ошибки в собственном поведении.

jobmarket.com.ua/articles/show/5_tipov_nachalnikov_vybiraj_po_vkusu/?id=3510

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*